＜リクナビ＞が開設された当時、出版界の多くは紙媒体の市場を容赦なく飲み込んでいくかもしれないサイバー・ビジネスをただただ否定するだけでした。しかし創業者である江副浩正氏の「どうせ淘汰されるならば、リクルートの人間に淘汰してもらいたい」という言葉にも表れているとおり、同社はカニバリゼーションしながら脱皮し、それを進化の原動力としています。

業界の常識を覆すビジネスモデルだったうえ、アスクルはプラス以外の製品も扱いました。低単価の商品も多いのに、あえて値引きをしたのです。

見えない大陸を勝ち抜くには、新旧両大陸に関する深い洞察と理解、そして徹底的な自己否定が強く求められます。

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アンドリュー・グローブは、「パラノイア（異常なほどの心配性）でなければ、生き残れない」と言うのです。
変化が激しいということは、方向を見誤ったり、失策を犯したりした場合、その立て直しに与えられる猶予期間が以前よりも短いということです。しかも、グローバル化とは、このような激しい変化が瞬く間に世界中に波及し、文字どおり世界規模で大波がたえず押し寄せ、逃げ込める市場は残っていないことを意味します。

経営者は時として自分がつくり出した幻想の世界に埋没し、経済的な現実性を冷徹に検証する力を失ってしまいます。＜イリジウム＞の失敗の原点もここにありました。人間は、思い込みや経験値をリセットしてゼロから何かを発想するという作業がそもそも得意ではありません。しかし「逆行の発想」を習慣づけ、これを鍛えることでジャングルでの致命傷を未然に防ぐことは可能です。

いつの時代も、最大の敵は自分自身です。発電、家電、メディカルといった旧来型の事業を柱とするゼネラル・エレクトリック（ＧＥ）の業績が依然衰えないのは、たえず自己否定を繰り返していることにあります。

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デルのシステムは非常に特徴的で、発注側と受注側のシステムが一つになって、全体のＥＲＰ上で稼動しています。ＣＲＭ（カスタマー・リレーションシップ・マネジメント）とＳＣＭ（サプライ・チェーン・マネジメント）が合体したようなこの画期的システムを可能にしたのが、フェデックスのＬＥＣ（ロジスティックス・アンド・エレクトロニック・コマース）です。デルはこれを自社のシステムにつなぎ、デリバリー関連をいっさいフェデックスに任せました。最強かつ最適なロジスティックスを押さえたからこそ、デルは注文生産のパソコンを素早く世界中に届けられるのです。ロジスティックスの進化がなければ同社の成功もなかったかもしれません。

ユビキタスの世界では、本来、第三者による与信は必要ないはずです。ユビキタスの本質とは、いつでも、どこでも、インターネットで瞬時につながり、本人確認（あるいはその人の支払い能力の確認）ができることを意味します。つまり、個人がみずからの信用を創造できるのです。

構想力には複眼的な視点が要求されます。成功の必要条件となる社会のニーズを見極めるにしても、特定の国や地域だけに注目して固定的に思考してはなりません。これは文字どおり命取りになります。グローバル化やボーダーレス化とは、単に国境がなくなり、世界規模で自由に取引できることを意味するものではありません。どこからともなくライバルが出現したり、カオス理論のたとえの一つ、「北京でチョウが羽ばたくと、ニューヨークに竜巻が起こる」がごとく、地球の裏側で起こったあずかり知らぬ出来事が、回り回ってわが身に深刻な影響を及ぼします。

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現在、ウェブ上には５億超のサイト（約１００億ページ）があるといわれますが、このサイバー世界には地図も標識もありません。無尽蔵のなかから唯一無二の目的地を探し始める時、その存在すら知りえないサイトへとガイドするのがポータルです。ポータルは、ひとたび成功すれば、ユーザーのアクセスが乗数的に伸びていくという特性を備えています。これが、まさしくマルチプル経済の法則です。

現在、一人勝ちしているポータルといえば、言うまでもなく＜グーグル＞です。＜ヤフー＞に代表されるディレクトリ方式に対し、グーグルが採用したのはパラレル・プロセシング方式です。これはロボット型検索エンジンで自動検索し、キーワード別にデータを自社のコンピュータに蓄積して検索要求にはコンマ数秒で応えます。＜ヤフー＞に圧勝した＜グーグル＞のトップページは、いまやネット上の広告一等地です。

ポータルサイトの中立性が少しでも損なわれれば、ユーザーは「ここはベストではないかもしれない」と疑い、やがて離れてしまうでしょう。出展者も「不当な扱いを受けているのではないか」「同様のサイトはほかにもある」と考えて、同じく離れていきかねません。ネット店舗で一度離反したユーザーや出展者を振り向かせることは、リアル店舗の何倍も難しいのです。商店街にすぎない楽天が旅行や証券の自社店舗を拡大している戦略には、この点から疑問符がつきます。

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先見した未来図をビジネスモデルに具体化するには、成功の必要条件と十分条件を満たす仕組みを綿密かつ周到に構想しなければなりません。必要条件とは、世の中の基本的なニーズです。そのニーズを満たすビジネスを具現すれば、どれくらいの人が賛同してくれ、どれくらいの代価を支払ってくれるのかについて、マーケティング面からも財務面からも調査・検証し、代価を回収する手段と仕組みを設計・構築します。いわば「財布」の部分まで考えて、事業全体を構想できることが成功の十分条件なのです。

先例があるから「成功するはず」という発想は厳に禁物です。特に十分条件となる代価を回収する仕組み、すなわち決済には、とりわけ周到な設計が必要です。ネット店舗はかんたんに開設できますが、アメリカの統計によれば、最初の１ドルを徴収するのに平均８４ドルかかります。つまり、ネットは路面店よりも初期コストが高くつくのです。

技術革新は、大なり小なり淘汰を伴います。新しい技術が既存の技術に取って代わる時、このうねりに乗り損ねた企業は姿を消していきます。産業発展の歴史は企業淘汰の歴史であり、ことＩＴネットワーク革命以降、事業環境の不確実性はいっきに高まりました。そのあおりを受けて、大規模な企業破綻が、時には連鎖して世界各地で起こるようになったのです。

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つまり、最後に戦略に魂を吹き込むのは人です。どんなに素晴らしいビジネスプランを描けても。そこに「必ず成功する」という強い信念がなければビジネスは成就しません。地図も型紙もないジャングルでの戦いで、自分自身の意思以外に信じられるものはありません。そして、意思ある人材を生むメカニズムこそが、経営のスタイルなのです。

ジャングルの覇者となるには、チャンスのにおいを嗅ぎ取るだけでなく、その可能性を最速かつ最善の方法で具現化する力、つまり、先見した未来図を具体的な事業として構想し、実行する力が求められます。

先見した未来図をビジネスモデルに具体化するには、成功の必要条件と十分条件を満たす仕組みを綿密かつ周到に構想しなければなりません。

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直観の源泉となる経験値が古ければ、外界の変化に対して正しく直観することはできません。未知なるジャングルに通用する直観力を磨き、「直観精度」を高めるには、旧大陸での古い経験値や価値判断をリセットするだけでなく、新しい経済空間での経験値を精力的に増やしていく必要があるでしょう。

ソニーの盛田昭夫氏は好奇心の塊でした。常に情報のアンテナを立て、関心を持つとだれかれかまわず質問攻めにして、納得するまで相手を放しませんでした。そこから誕生した新製品は数知れません。同じく、松下幸之助氏も実に質問の上手な経営者でした。難しい意思決定に直面した時は、必ず三人以上の社員を呼んで「それはなぜか」と質問を繰り返したものです。そうして問題の本質を見極め、自分の判断に最も近い考えをする社員に権限を持たせたのです。
オムロン（旧立石電機）の創業者である立石一真氏は、人間は成長するという強い信念を持っていました。「できません、と言うな。どうすればできるか工夫してみることだ」と語っているように、いかなる苦境にあろうとも成功するまではけっして諦めず、数々の発明で革新的な製品を世に送り出しました。

盛田氏も、松下氏も、立石氏も、寝ても覚めても自分の会社、事業のことばかり考えていました。事業を成功させるには、このように極端なまでのこだわりが必要です。ナイキのフィル・ナイトが「レストランを開きたいと思っても、厨房で一日二三時間働く覚悟がなかったら、やめたほうがいい」と言っているように、わき目もふらずその仕事に没頭できなければ、事業は成就しないのです。

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成功の陰には必ず崩壊の種が潜んでおり、ビジネスには一寸の油断も禁物です。グローブ（アンディ、前インテルＣＥＯ　注：藤巻）も、自身の手痛い体験から「パラノイアだけが生き残る」という言葉を生み出しました。

未開のジャングルは、まさしく「一寸先は闇」です。わからないからこそ何事にも緊張感を持って臨み、その緊張感が皮膚感覚、洞察力、分析のスピード、危機管理能力を覚醒します。また、極度の緊張感は、人間に潜在する「野生の直観力」をも刺激するのです。

ジャングルでは、いつ危険に遭遇するかわかりません。予測不能という意味では、チャンスの到来も同様です。見えざる危険やチャンスを先見するには、鋭い直感がものを言います。すでに多くの経営者が、スピード経営には直感が不可欠であると指摘しています。

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基点となる事実が同じであっても、さまざまな思考空間から発想を導き出せれば、それだけ多くの選択肢やビジネスの種を見出せることでしょう。そこからベストを選び取り、機を逃さず、実行に移せるかがどうかが成否のカギを握るのです。

マイクロソフトにしても、トヨタ自動車にしても、経営トップは強烈な危機感を抱いています。かつてビル･ゲイツは、「今日、私が１つ判断を誤れば、この会社は明日にも潰れる。そういう夢をいまでもよく見る」と私に語ってくれました。

「パラノイアだけが生き残る」－これはインテルの前ＣＥＯ、アンドリュー・グローブの名セリフです。かつての私の同僚であるトム・ピーターズ（元マッキンゼー パートナー、『エスセレント・カンパニー』の著者）も似たようなことを言っていました。パラノイアという言葉には、一般的に病的で狂信的なイメージがあります。しかし、グローブが指摘したのは、組織や他人の考え･行動に対する「建設的ではあるが偏執的ともいえる猜疑心」の必要性です。

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ちなみに私の古巣であるマッキンゼーは、プロフェッショナルの行動規範の１つに“obligation to dissentオブリゲーション・トゥ・ディセント（反論する義務）”を挙げています。自分自身の良心や職業倫理に照らして釈然としない時は、それをはっきりと表明し、反論することを「義務」としてすべてのメンバーに課しています。この伝統は７０年前から続くものです。

相手がクライアントであろうと、もちろん社内の先輩であろうと、年齢や立場に関わりなく、常にそのように振る舞うことが要求されます。

議論を避けること、議論に不慣れであることは、世界を相手に戦うビジネス･プロフェッショナルにとって致命的なハンディキャップとなります。これを端的に示しているのが、連戦連敗中の日本の外交でしょう。

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